(Gepubliceerd in het Financieele Dagblad van 28 mei 2001).

Duurzaamheid als instrument voor vertrouwen in de schelp; De normen van Shell moeten volgens Koninklijke-president Jeroen van der Veer aansluiten bij die van de samenleving.

Voor de één is Shell een winstmachine die grote vervuiling achterlaat. Voor de ander loopt Shell juist voorop in het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het jaarlijkse Shell Report over duurzaam ondernemen moet tussen die visies een brug slaan. Duurzaamheid als hoeder van de schelp.
Hij wijst ter illustratie op de fotolijst in zijn boekenkast, schuin tegenover zijn werktafel op de zesde verdieping van het hoofdkantoor van Koninklijke Olie in Den Haag. Jeroen van der Veer staat op de foto te praten met de toenmalige president van Zuid-Afrika Nelson Mandela. Of eigenlijk staat de president van Koninklijke Olie meer te luisteren.

‘Je ziet dat Mandela druk aan het uitleggen is’, zegt Van der Veer. ‘We hadden het hier juist over de relatie tussen Shell en Zuid-Afrika. Dat is een van de allermoeilijkste vragen geweest die hier ooit gespeeld hebben. Vooral omdat de opinies in de verschillende samenlevingen zo conflicterend waren. Vanuit ervaring weet ik dat we begin jaren negentig wel eens hebben moeten besluiten om bepaalde activiteiten te stoppen, omdat we daar onmogelijk nog binnen onze zakenprincipes konden opereren. Nee, ik kan echt niet zeggen waar dat was. Maar in Zuid-Afrika zelf werden wij ook als een positieve kracht gezien. Dat maakt de afweging waarvoor je staat heel lastig. Je probeert wel om alles tot een win-winsituatie om te buigen, maar de realiteit van de wereld is dat je dat niet altijd kunt. Maar ja, voor dat soort beslissingen zit je hier.’

De kwestie Zuid-Afrika heeft een lange schaduw. Langer nog dan de voor Shell zo traumatische ervaringen rond het afzinken van het productieplatform Brent Spar in 1995.

Toch vormde die affaire de aanleiding voor de Nederlands/Britse oliemaatschappij om een uitgebreide reeks sessies met buitenstaanders te organiseren over hoe zij tegen het optreden van Shell aankeken. Van der Veer: ‘Daar hebben we vooral geluisterd. Uit die sessies kwam dat de perceptie in de buitenwereld over ons bedrijf heel anders was dan wijzelf als leidinggevenden en werknemers ervaarden. Nou zal je dat altijd wel een beetje hebben, maar het gat was te groot. En dan kan je dus niet zeggen: de buitenwereld ziet het fout. Dat is onzin. Dan realiseer je je dat je de wijze waarop je communiceert moet aanpassen.’

Maar het gaat de Shell-bestuurder te ver om Brent Spar als een kantelpunt te zien. Ook ruim vóór die tijd werd bij de oliemaatschappij al gekeken naar de sociaal-maatschappelijke en milieugevolgen van de ondernemende activiteiten van het olieconcern. ‘Het zat al in ons DNA ten tijde van Brent Spar’, stelt Van der Veer. ‘Ook de mensen die begonnen met projecten op de Noordzee dachten al goed na over allerlei aspecten anders dan puur de technische en de economische. Daarna hebben we natuurlijk vele additionele inzichten gekregen.’

Misschien wel het belangrijkste inzicht was dat de oliemaatschappij beter en breder moest communiceren. Bij Brent Spar werd erg zorgvuldig gekeken naar de belangen van de lokale vissers, maar was er aanvankelijk onvoldoende oog voor het opstekende brede maatschappelijke protest in geheel andere landen, zoals Duitsland.

In 1997 verscheen het eerste Shell Report ‘People, planet, profit’. Daarin legt het olieconcern verantwoording af over de sociale en ecologische ‘footprints’ die Shell met zijn activiteiten achterlaat.

Voor Van der Veer is de jaarlijkse verslaggeving vooral een communicatie-instrument; zowel intern als extern. Het moet Shell aan een ‘license to grow’ helpen.

Van der Veer: ‘Energie en petrochemie zijn de twee sleutelwoorden voor Shell. Niet alleen vandaag en morgen maar ook overmorgen. En met overmorgen bedoel ik dan dertig tot veertig jaar weg. Dat wil je zijn. Maar als ik dat voor elkaar wil krijgen is het heel erg belangrijk dat alle stakeholders – samenleving, regeringen, klanten, werknemers, aandeelhouders – zeggen: dat laten we graag aan Shell over, want ik voel en weet dat ze dat goed doen. In het gedragen vakjargon is dat onze license to grow.’

‘Maar waarom zouden al die stakeholders dat denken?’ vervolgt hij. ‘Dat bereik je op de lange termijn alleen als de normen waarop wij zakendoen dicht liggen bij de persoonlijke normen van die stakeholders. Mensen mogen daar geen grote discrepantie voelen. Dus als mensen goed voor het milieu zorgen, dan verlangen ze van Shell eveneens goed gedrag. Ze moeten de overtuiging hebben dat Shell van een vergelijkbaar normenkader uitgaat. Alleen op die manier kunnen we een positie van ’trusted partner’ bereiken.’

Het van oudsher door ingenieurs bestuurde Shell zoekt daarbij steun bij het hogere rekenwerk. ‘Meten is weten’, zegt de Koninklijke-president, ‘een prachtige uitdrukking vind ik dat.’ En dus staat het Shell Report (voor ieder beschikbaar via www.shell.nl) vol grafieken over de uitstoot van broeikasgassen, olielozingen, steekpenningenaffaires en bedrijfsongevallen. Van der Veer: ‘Het blijft een zoektocht, maar in het Shell Report staan de elementen die wij van belang vinden. Met die kwantitatieve resultaten kun je gaan projecteren. Dan kun je zeggen: hé, we hebben niet gehaald wat we hebben gewild. Waar zit het gat? Wat kunnen we eraan doen? Dan is het gewoon de ‘bread en butter’ van ons management geworden. Via die verslaggeving zie je de spiegel terug.’

Alle aandeelhouders en alle Shell-medewerkers krijgen een samenvatting van het rapport toegestuurd. Op die manier kunnen Shell-medewerkers ‘ambassadeurs’ van het bedrijf zijn op verjaardagsvisites. En op zijn minst krijgen zij goede argumenten in handen om zich aan de borreltafel te weren tegen kritiek op Shell.

Van der Veer spreekt liever over ‘duurzaam ondernemen’ dan over het meer softe ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’. Uiteindelijk is ‘duurzaam’ ondernemen niets anders dan zorgen dat Shell ook over honderd jaar nog steeds sterk is en winst maakt. Dat Shell nu op grote schaal in windmolens en zonne-energie is gestapt, is dan ook niet vanwege ‘groene pr’, maar omdat Shell er op lange termijn grote commerciële mogelijkheden in ziet. ‘Natuurlijk realiseren we ons dat onze activiteit in zonne-energie en windenergie invloed heeft op de beleving van ons beeldmerk. Maar uiteindelijk moeten alle activiteiten bijdragen aan de ‘bottom-line’. Laten we er niet omheen draaien, we zijn een gewoon commercieel bedrijf.’

Geen windturbines dus omwille van een groen imago. Maar omgekeerd kan publicitaire schade aan het Shell-beeldmerk wél reden zijn om van zeer lucratieve zaken af te zien. Van der Veer heeft merkbaar weinig haast met boren naar het Waddengas. ‘Stel nou dat we in de situatie komen dat het Waddenzeegas wordt gewonnen op een manier waarover de samenleving heel boos zou worden. Wat doet dan zo’n samenleving? Die zegt we gaan niet meer bij Shell tanken, of allerlei andere akelige consequenties. Het voordeel van het Waddenzeegas winnen, roept dan nadelen op elders in het bedrijf. Dat is niet goed voor de aandeelhouder, niet goed voor de klanten enzovoort. Maar als je als samenleving tot een gezamenlijk inzicht kunt komen hoe je dat Waddengas wint – en dat kan gezien de emoties enige tijd duren – dan is dat een goede zaak, ook al zal nooit 100% staan te applaudisseren.’

Pragmatisch-zakelijk kijkt Van der Veer ook aan tegen het verdrag van Kyoto over terugdringing van de broeikasgassen. Terwijl het Amerikaanse Texaco in grote advertenties de regering-Bush feliciteerde met de doodverklaring van dat verdrag, verklaarde Van der Veer onlangs in Parijs dat het commitment van Shell om de broeikasgassen terug te dringen ‘still very alive’ is. ‘De milieubeweging concludeerde dat Shell Kyoto onderschrijft. Maar wij zetten helemaal geen handtekening onder Kyoto, dat is voor landen, niet voor ons.’

Toch deed Van der Veer zijn uitspraken heel bewust. ‘We wilden een signaal geven dat de andere opstelling van Amerika geen bijstelling betekent van het plan dat we zelf getrokken hebben. Kyoto was voor ons alleen maar een kapstok voor ons eigen beleid voor broeikasgassen. Wij voelen ons goed bij dat beleid, wij hebben er heel goed over nagedacht en dan moet je het ook willen volhouden.

Ik denk zelf, en daar heb ik een diepe overtuiging over, dat het gaat om de combinatie van dat framework van duurzaamheid en het adequaat managen daarvan. Dat geeft op de lange termijn maximale ‘shareholder value’. Je zit dus absoluut niet in een tegenstellingssituatie. Ik heb ook grote moeite met mensen die dat denken. Ik vind het dus eigenlijk een logische wijze om je onderneming sterk te houden.’